close

Innoman on yritysten ja organisaatioiden liiketoiminnan sekä prosessien kehittäjä. Innomanin missiona on parantaa mitattavasti yritysten tuottavuutta ja liiketoiminnan uudistumiskykyä.

Yhdistämme palveluissamme Innomanin sekä asiakkaan asiantuntijoiden ja johdon osaamisen tehokkaan työskentelymallin avulla. Tuomme saman pöydän ääreen henkilöitä eri aloilta ja erilaisista kokemustaustoista. Liiketoiminnan kehittämiseen syntyy uusia näkökulmia ja innovatiivisia ratkaisumalleja.

Innoman konserniin kuuluvat emoyhtiö Innoman Oy ja tytäryhtiö Innoman HR Oy. Yrityksen avainhenkilöt omistavat yritykset.

Innoman konsernin liikevaihto oli vuonna 2016 1.000.000 €.  Liikevaihtotavoite vuodelle 2017 on 1.800.000 €.

close

Ota yhteyttä niin kuin sinulle sopii parhaiten.
Soita, lähetä sähköposti tai kirjoita viestisi tähän.
Vastaamme pikimmiten!

Yhteinen keskustelu tuottaa parhaan tuloksen

27.06.2017 • Innoman - Hanna Ottman

Valmet parantaa sitäkin, minkä jo osaa

        @Innoman / Usva Torkki

Luomi Valmet 10

Valmetin paperitehtaat-liiketoimintayksikön teknologiapäällikkö Seppo Luomen mukaan vahva innovatiivisuus vaatii erilaista osaamista kuin perinteinen tuotekehitys.

 

Valmetin Järvenpään vastaanotossa tulvii valo. Ystävällinen respa ohjaa istumaan keväänvihreille tuoleille ja pyytää ottamaan virvokkeita isäntäämme odotellessamme.

Olemme kuvaajan kanssa tulleet tekemään juttua paperitehtaat-liiketoimintayksikön innovaatiotoiminnasta.

Tulimme hyvissä ajoin, ja on aikaa selata Valmetin viime vuoden vuosikatsausta. 

Valmet eteni vakaasti liiketoiminnassaan ja saavutti vahvan aseman yhtenä maailman vastuullisemmista yrityksistä. Keskityimme innovatiivisuutemme vahvistamiseen ja kykyymme tarjota asiakkaillemme tulevaisuuden ratkaisuja.

Ahaa. Innovaatiotoiminta on talon tapa.

Paperitehtaat-liiketoimintayksikön teknologipäällikkö Seppo Luomi vahvistaa vuosikatsauksen sanat. Valmet panostaa innovointiin monella tavalla.

Liiketoimintayksiköissä järjestetään vuoden aikana useita pelkästään innovointiin keskittyviä päiviä ja henkilöresursseja täsmätään niin, että innovointiin jää riittävästi aikaa. Valmetilla on myös kaikkia koskeva innovaatioprosessiohjeisto, joka kuitenkin jättää tilaa yksiköiden omille prosesseille.

Ei huono talo näin kehitysfriikin toimittajan mielestä. Mitä tämä kaikki tarkoittaa käytännössä?

@Innoman / Usva Torkki

 Luomi Valmet 4

 Luomen vastuulla on Paperitehtaat-liiketoimintayksikön teknologiaprosessin kehitys.

 

Omien haasteiden tunnistaminen

Seppo Luomen yksikössä tehtiin kolme vuotta sitten päätös parantaa innovaatiotoimintaa. Innovaatiotoiminnan haaste ei Luomen mukaan ole siinä, tuleeko ideoita vai ei. Niitä tulee aina.

Sen sijaan erityistä huomiota tarvitaan siihen, miten idean kehittelystä siirrytään tuotekehitykseen eli siihen vaiheeseen, jossa pohditaan, onko ideassa järkeä, onko se mahdollinen, onko siinä bisnestä ja pitäisikö juuri tähän ideaan satsata vai ei.

Toinen erityinen tarkastelukohta on Luomen mukaan tuotekehityksen loppuosa eli kaupallistamisprosessi. Kun tuotteena on paperikone, myyntiprosessi haastaa jo lähtökohtaisesti:

- Loppuvaiheessa tulee helposti suuriakin aikaviipeitä. Myytävät tuotteet ovat isoja investointeja, ja myymisestä siihen, että tuote palveluineen on asiakkaalla käytössä, kuluu helposti puolitoista vuotta. Niinpä joudumme pohtimaan, missä vaiheessa aloitamme myynnin, jotta aikaviive jää mahdollisimman pieneksi. Käymme jatkuvaa riskit versus hyödyt -keskustelua, Luomi kuvaa.

 

Miten oikein hyvästä saadaan vielä parempi?

Parantaakseen innovaatiokyvykkyyttään Valmetin Paperitehtaat-liiketoiminta päätti teettää omasta tuotekehitystoiminnastaan maturiteetti- eli kypsyystutkimuksen. Tutkimuksen tekijäksi valikoitui Innoman, joka on kehittänyt tieteelliseen tutkimukseen perustuvan menetelmän auttaa organisaatioita tunnistamaan vahvuuksiaan ja kehittämiskohteitaan.

Kypsyystutkimus tehtiin kolmen kuukauden aikana. Organisaatiosta kerättiin pienryhmä - alle kymmenen henkilöä - jotka olivat eri puolilta yritystä, mutta kaikki sellaisia, jotka ovat tuotekehityksen kanssa päivittäin tekemisissä. Valmetilla mukana oli ihmisiä tuotekehityksestä, myynnistä ja projektijohdosta.

Pienryhmä kokoontui muutaman kerran puolen päivän workshopeihin. Menetelmän kehittäneet Pekka Berg ja Jussi Pihlajamaa ohjasivat tutkimuksen aikana laaditun kysymyspatterin avulla keskustelua ja saivat pienryhmän jäsenet löytämään kysymyksiin yhteisen vastauksen.

- Yhteisessä keskustelussa, jossa asioita tarkasteltiin monesta näkökulmasta, meille syntyi selvä käsitys siitä, millä tasolla olemme minkäkin asian kanssa, mitä osaamme ja mihin kannattaa vielä kiinnittää huomiota, Luomi toteaa.

Berg ja Pihlajamaa vertasivat Valmetin tuloksia muiden yritysten tuloksiin ja näkivät, missä Valmet oli suhteessa toisiin yrityksiin hyvällä tasolla ja missä taas muut olivat edellä. Kehityskohteita löytyi vajaa puolentusinaa.

 @Innoman / Usva Torkki 

Luomi Valmet 0

- Haimme Innomanin menetelmältä nimenomaan parannusehdotuksia. Tiesimme olevamme monessa kohdassa hyviä, mutta erityisesti halusimme tietää kehityskohteita, Luomi kuvaa.

 

Menetelmän hyöty

Luomen mukaan menetelmän tärkein arvo ei kuitenkaan ollut siinä, että Valmet sai tietää, millä tasolla Valmetin innovaatio- ja tuotekehitystoiminta on suhteessa muihin yrityksiin.  Suurin arvo oli nimenomaan keskustelussa.

- Keskustelu auttoi tunnistamaan ongelmat eri tavalla kuin vain kirjallinen raportti olisi tehnyt. Vuorovaikutus ruokki hyvin keskustelua: kun yksi aloitti puhumaan jostain, toinen tunnisti saman tyyppisen ilmiön omasta työstään. Nämä olisivat hyvin voineet jäädä piiloon ilman yhteistä työstöä.

Luomi vertaa menetelmää toiseen Valmetin teettämään kypsyystutkimukseen. Siinä haettiin vastauksia samoihin kysymyksiin, mutta kirjallisella kyselyllä.

Kirjallisen tutkimuksen haasteeksi osoittautui se, että jokainen vastaaja ymmärtää kysymyksen omalla tavallaan ja haastattelija puolestaan ymmärtää vastaukset vielä eri tavalla. Lisäksi vuorovaikutuksen puuttuminen jättää paljon organisaation osaamista ja ymmärrystä piiloon eikä tule tutkimuksessa esiin.

- Henkilökohtaisesti ajattelen, että Innomanin menetelmä – vaikka oli paljon työläämpi, kalliimpi ja vei paljon enemmän aikaa kuin kirjallinen tutkimus – oli sen arvoinen. Saimme yhdessä esiin vahvuuksiamme ja parannuskohteitamme. Ulkopuolisen konsultin rooli oli tässä avainasemassa. Tulosta on luettu jälkikäteen ja vieläkin luemme ja jatkamme vielä Innomanin kanssa, Luomi toteaa.

12.09.2017 • Henri Fagerholm
Teknologia ja organisaatiot

08.09.2017 • Innoman - Suvi Tapio
Työsuhteen kuherruskuukausi

31.08.2017 • Innoman - Mika Ropponen
Kilpailukykyä kasvattamassa

24.08.2017 • Innoman - Venla Berg
Mistä on hyvä ERP-myyjä tehty?

27.06.2017 • Innoman - Hanna Ottman
Yhteinen keskustelu tuottaa parhaan tuloksen

20.06.2017 • Pekka Berg
Innovaatiotoiminnan mahdollistajat

15.06.2017 • Matti Hyry
Hyviä keskusteluja

08.06.2017 • Anton Alakärppä
Liikunnan merkitys

02.06.2017 • Henri Fagerholm
Ohjelmistorobotti hoitaa rutiinityösi

26.05.2017 • Mikko Hintsala
Asiantuntijan kolme koota ja kolme peetä

16.05.2017 • Tero Nevala
Terveiset Oulusta!

12.05.2017 • Jussi Pihlajamaa
Rajapinnat innovaatiotoiminnan haasteena

04.05.2017 • Mika Ropponen
Helppo hymyillä, kun sekä ostaja että myyjä ovat tyytyväisiä

28.04.2017 • Venla Berg
Sainkohan palautettua astiani?

19.04.2017 • Hanna Ottman
Innostusta ilmassa – leikistäkö Suomen pelastus?

12.04.2017 • Tarja Pere-Druey
Kun parasta ennen -päiväys meni jo

06.04.2017 • Hanna Ottman
Voiko muutosjohtamista oppia?

29.03.2017 • Jussi Pihlajamaa
Innovaatioistakin voi oppia uutta

22.03.2017 • Henri Fagerholm
Informaation arvo on sen käytettävyydessä

15.03.2017 • Anton Alakärppä
Tänään on hyvä päivä!

09.03.2017 • Suvi Tapio
Työelämän murros – mitä se vaatii työnantajalta?

03.03.2017 • Pekka Berg
Innovaatiotoiminnan kolme peruspilaria

23.02.2017 • Mikko Hintsala
Muurari ei masennu

15.02.2017 • Mika Ropponen
Samalla rahalla enemmän irti - lisää tehoja tietojärjestelmistä

08.02.2017 • Venla Berg
Suomi 100 vuotta nousuun: kehittäkää, pk-yritykset, prosessejanne