close

Innoman on yritysten ja organisaatioiden liiketoiminnan sekä prosessien kehittäjä. Innomanin missiona on parantaa mitattavasti yritysten tuottavuutta ja liiketoiminnan uudistumiskykyä.

Yhdistämme palveluissamme Innomanin sekä asiakkaan asiantuntijoiden ja johdon osaamisen tehokkaan työskentelymallin avulla. Tuomme saman pöydän ääreen henkilöitä eri aloilta ja erilaisista kokemustaustoista. Liiketoiminnan kehittämiseen syntyy uusia näkökulmia ja innovatiivisia ratkaisumalleja.

Innoman konserniin kuuluvat emoyhtiö Innoman Oy ja tytäryhtiö Innoman HR Oy. Yrityksen avainhenkilöt omistavat yritykset.

Innoman konsernin liikevaihto oli vuonna 2016 1.000.000 €.  Liikevaihtotavoite vuodelle 2017 on 1.800.000 €.

close

Ota yhteyttä niin kuin sinulle sopii parhaiten.
Soita, lähetä sähköposti tai kirjoita viestisi tähän.
Vastaamme pikimmiten!

Teknologia ja organisaatiot

12.09.2017 • Henri Fagerholm

Digitaaliset palvelut mahdollistavat tehokkaan toiminnan ja avaavat tietä radikaaleille organisaatiomuutoksille. Koneet ja ohjelmat voivat esimerkiksi tuottaa reaaliaikaista tilannekuvaa, jolloin valvontaan ei tarvita henkilötyövoimaa entisessä määrin. Tai työprosesseja voidaan automatisoida, jolloin sekä työn organisoinnista että suorittamisesta vapautuu työvoimaa. Organisaatiota kuitenkin harvemmin muokataan digitalisaation myötä. Miksi?

Hierarkia

Yritysten ja yhteisöjen yleisin organisaatiomalli perustuu hierarkiaan. Hierarkkinen malli on meille niin tuttu ja turvallinen, että emme välttämättä edes havaitse niitä. Olemme kasvaneet kiinni hierarkiaan.

Opimme hierarkian jo lapsina. Perheissä vanhemmat käyttävät hierarkkista valtaa, ja saduissa kuningas tai kuningatar määräävät ja päättävät. Työelämämme suunnitellaan ja tavoitteet asetetaan hierarkian mukaisesti. Tittelit kuvastavat hierarkiaa ja urapolun tavoitteet kulkevat sen rappuja pitkin.

Mitä vikaa siis hierarkkisessa organisaatiossa on? Se on kuitenkin erittäin tehokas allokoimaan resursseja ja jakamaan nopeasti tehtäviä. Hierarkkiset organisaatiot ovat olleet olemassa tuhansia vuosia eivätkä syyttä.

Ilmeisin hierarkkisen organisaation ongelma liittyy päätöksentekoon. Päätöksenteko on käytännössä rajattu vain pienelle joukolle organisaation huipulla. Hierarkkinen organisaatio on niin hyvä kuin sen huipulla olevat yksilöt. Hierarkian portailla alempana olevien ajatukset ja ideat pääsevät toteutukseen vain, jos organisaation huipulla niitä tuetaan. Rajattu päätöksenteko hidastaa muutoksia ja aiheuttaa raskasta kuormitusta henkilöille, jotka päätöksentekoon osallistuvat.

Yksilöt voivat pahimmillaan pelata myös urapeliä hierarkiassa. Tällöin on vaarana, että yksilöiden tavoitteet ja organisaation tavoitteet ovat ristiriidassa ja organisaatio ei toimi parhaalla mahdollisella tavalla.

Toinen hierarkian ongelma liittyy valvontaan. Hierarkkisessa organisaatiossa tehtävien suorituksia kontrolloidaan ja vastuita rajataan, mikä aiheuttaa hierarkiaan väliportaita.

Väliportaan tehtävät eivät suoraan liity operatiiviseen (ja tuottavaan) toimintaan tai päätöksentekoon, jolloin ne pahimmillaan taloudellisessa mielessä ovat vain kuluja, vaikka hierarkian kannalta tärkeitä ja välttämättömiä.

Väliportaan rooleissa työskentelevät ovat myös kovan kuormituksen alla, ja tehtävässä onnistuminen vaatii monipuolista osaamista. Väliportaan tehtävät ovat siis ristiriitaisia. Taloudellisen tehokkuuden kannalta lähinnä turhia, mutta hierarkian toimivuuden kannalta yleensä välttämättömiä.

Itseohjautuvuus

Hierarkkisen organisaatio vaihtoehtona on itseohjautuva organisaatio. Viime aikoina itseohjautuva organisaatio on ollut paljon tapetilla mm. Martela et al. kirjassa ”Itseohjautuvuus” (ISBN: 9789521430398). Itseohjautuvia organisaatioita on kuitenkin ollut olemassa jo pitkään. Selvimpiä esimerkkejä ovat pienet asiantuntijaorganisaatiot kuten asianajotoimistot, konsulttiyritykset ja arkkitehtitoimistot.

Pienten asiantuntijaorganisaatioiden itseohjautuvuutta selittää hyvin pitkälti henkilöstön ja organisaation tavoitteiden samansuuntaisuus. Usein tällaisissa yrityksissä työntekijät ovat samalla osakkaita, joka sovittaa yhteen ainakin taloudelliset tavoitteet.

Suurimmat erot itseohjautuvien ja hierarkkisten organisaatioiden välillä on, että itseohjautuvassa organisaatiossa on vähemmän väliportaan tehtäviä. Tämä on seurausta taloudellisista kannusteista ja luottamuksesta. Tieto jaetaan avoimesti ja henkilöstöllä ja tiimeillä on mahdollisimman suuri vapaus toimia organisaation sisällä sen tavoitteiden mukaisesti.

Itseohjautuva organisaatio ei kuitenkaan ole ilman johtajuutta, vaan johtajuus sisältyy yhteisiin arvoihin ja tavoitteisiin, jotka ylin johto määrittää.

Itseohjautuvat tiimit päättävät itsenäisesti lyhyen aikavälin tavoitteistaan, työtavoistaan, päivittäisen työn johtamisesta, aikatauluista, resurssien jakamisesta ja muista operatiivisista käytännöistä. Käytännössä itseohjautuvan organisaation asiantuntijat saavat vapautensa ansiosta yrityksen käyttöön parhaat mahdolliset toimintamallit ja bonuksena asiantuntijat viihtyvät työssään paremmin.

Myös hierarkiat sisältävät jonkin verran itseohjautuvuutta.

Perinteisessä hierarkkisessa organisaatiossa ongelmat ja tehtävät voidaan ratkaista palkkaamalla henkilö toteuttamaan tehtävää ja antamalla hänelle resursseja käyttöön. Hierarkia ei välttämättä sen kummemmin ohjaa varsinaista suoritusta, vaan tehtävän toteutuminen on oleellista. Kyseisen henkilön tai henkilön johtaman tiimin kannalta operatiivisen suorituksen osuus voi olla itseohjautuvaa.

Rajoitteena on kuitenkin organisaation vastuualeen muodostamat seinät (siilot). Siilon seinien läpi on hyvänkään tiimin vaikea päästä.

Teknologia

Digitaalisessa muodossa oleva tieto on helposti käsiteltävissä ajasta ja paikasta riippumatta. CRM, ERP, WMS ja vastaavat järjestelmät auttavat digitalisoimaan tietoja ja luovat raportoinnille hyvät edellytykset. Lisäksi digitalisoitua informaatiota voidaan käsitellä automaattisesti mm. ohjelmistorobotiikalla (RPA) ja tulevaisuudessa myös tekoälyä hyödyntäen. Se mahdollistaa radikaalit innovaatiot organisaatioissa, mutta niitä toteutetaan käytännössä hyvin vähän.

Rooleja ja organisaatiota ei useinkaan muuteta vastaamaan teknologian mahdollistamaa tehokkuutta, vaan organisaation tehtävät säilyvät pääpiirteissään ennallaan vaikka työkalut muuttuvat. Moni työrooli onkin automaation näkökulmasta turha manuaalinen suoritus, joka turhauttaa työtekijää. Lisäksi kulupaine voi rasittaa työntekijää kohtuuttomasti, kun prosessin suorituksen pitäisi toteutua aina vain tehokkaammin.

Esimerkiksi edellisestä sopii työrooli, jossa hallitaan toimitusketjua eli tehdään hankintoja myynnin (ja siis varaston) perusteella, tarkastetaan saapumat ja laskut. ERP:t vaativat, että tiedot täsmäävät järjestelmän sisäisiin kontrolleihin, mutta automatisoimalla tarkastustyövaiheita ihmistarkastus voidaan periaatteessa jättää kokonaan pois.

Käytännössä kuitenkin henkilöt jatkavat toimintaa tarkastamalla laskuja itse tehtyjä ostotilauksia vasten ja niiden vastaanottokirjauksiin. Näin, vaikka ihmistyön pitäisi keskittyä vain poikkeamien käsittelyyn.

Johtamisen taito digitalisoidussa organisaatiossa on toimintaprosessien tunnistamisessa ja ihmisten välisten toimintatapojen ymmärtämisessä. Tehtävät ja päätöksentekoa vaativat ongelmat tulevat prosessista eivätkä linjaorganisaation kautta ylhäältä alas.

Hierarkkisen organisaation muuttaminen itseohjautuvaksi on vaikeaa. Jos se ei olisi, niin näkisimme paljon enemmän itseohjautuvia organisaatioita.

Vaikeus syntyy meistä itsestämme, koska olemme tottuneet hierarkioihin ja meidän on vaikea käsittää toisenlaista tehokasta toimintamallia. Lisäksi henkilökohtainen asemamme organisaatiossa aiheuttaa vastustusta. Kukapa ei haluaisi suojella omaa päällikkörooliaan, jos vaihtoehtoina on koko roolin häviäminen tai ”tippuminen” operatiiviseen työtehtävään?

Itseohjautuvuutta voidaan ottaa käyttöön pienin askelin. Ensimmäisiä askelia on tunnistaa organisaation kriittiset prosessit ja tavoitemittarit sekä ottaa käyttöön automatisoinnin mahdollistava teknologia. Teknologian avulla voimme turvallisemmin totuttautua tiimien suurempaan itsenäisyyteen ja henkilöstön vastuisiin.

 

Henri Fagerholm

Tule kuuntelemaan Henkkaa 15.9.2017 Expakin käyttäjäpäiville ja ota hyöty irti tietojärjestelmähankinnoista.

12.09.2017 • Henri Fagerholm
Teknologia ja organisaatiot

08.09.2017 • Innoman - Suvi Tapio
Työsuhteen kuherruskuukausi

31.08.2017 • Innoman - Mika Ropponen
Kilpailukykyä kasvattamassa

24.08.2017 • Innoman - Venla Berg
Mistä on hyvä ERP-myyjä tehty?

27.06.2017 • Innoman - Hanna Ottman
Yhteinen keskustelu tuottaa parhaan tuloksen

20.06.2017 • Pekka Berg
Innovaatiotoiminnan mahdollistajat

15.06.2017 • Matti Hyry
Hyviä keskusteluja

08.06.2017 • Anton Alakärppä
Liikunnan merkitys

02.06.2017 • Henri Fagerholm
Ohjelmistorobotti hoitaa rutiinityösi

26.05.2017 • Mikko Hintsala
Asiantuntijan kolme koota ja kolme peetä

16.05.2017 • Tero Nevala
Terveiset Oulusta!

12.05.2017 • Jussi Pihlajamaa
Rajapinnat innovaatiotoiminnan haasteena

04.05.2017 • Mika Ropponen
Helppo hymyillä, kun sekä ostaja että myyjä ovat tyytyväisiä

28.04.2017 • Venla Berg
Sainkohan palautettua astiani?

19.04.2017 • Hanna Ottman
Innostusta ilmassa – leikistäkö Suomen pelastus?

12.04.2017 • Tarja Pere-Druey
Kun parasta ennen -päiväys meni jo

06.04.2017 • Hanna Ottman
Voiko muutosjohtamista oppia?

29.03.2017 • Jussi Pihlajamaa
Innovaatioistakin voi oppia uutta

22.03.2017 • Henri Fagerholm
Informaation arvo on sen käytettävyydessä

15.03.2017 • Anton Alakärppä
Tänään on hyvä päivä!

09.03.2017 • Suvi Tapio
Työelämän murros – mitä se vaatii työnantajalta?

03.03.2017 • Pekka Berg
Innovaatiotoiminnan kolme peruspilaria

23.02.2017 • Mikko Hintsala
Muurari ei masennu

15.02.2017 • Mika Ropponen
Samalla rahalla enemmän irti - lisää tehoja tietojärjestelmistä

08.02.2017 • Venla Berg
Suomi 100 vuotta nousuun: kehittäkää, pk-yritykset, prosessejanne