Jonkin aikaa sitten erään suuren menestyvän suomalaisen organisaation vastuuhenkilö kertoi, että heidän innovaatiotoimintansa suurin haaste on matriisiorganisaatio. Hän totesi, että liiketoimintalinjat ja kehitysprojektit eivät keskustele riittävästi keskenään.
Lääkkeeksi tilanteeseen hän ehdotti muutosjohtamista, yhteisen kielen, ymmärryksen ja uuden toimintakulttuurin luomista vahvojen projektipäälliköiden ja liiketoimintajohdon välille.
Kokemus on osoittanut, että edellä kuvattu ei ole ainoastaan suurten organisaatioiden ongelma. Myös pienemmissä yrityksissä kuulee kehityshenkilöstön kommentteja siitä, että he eivät saa riittävästi tukea ajatuksilleen kulmahuoneesta tai keskusteluyhteys kaikkiin suuntiin ei toimi riittävän hyvin.
Ikuisuushaaste tehdä innovaatiotoiminnasta yhteistä?
Ongelma ei sinänsä ole uusi. Tekesin rahoittaman Tuotekehitystoiminnan tehostaminen (Rapid) -teknologiaohjelman ohjausryhmä oli huolissaan jo viime vuosituhannen lopulla siitä, että T&K-toiminta ei saa tuotannon, hankinnan, myynnin ja markkinoinnin kaltaista näkyvyyttä yritysten päätöksenteossa.
Vaikka edistystä on tapahtunut paljon viimeisten 20 vuoden aikana, näyttää siltä, että innovaatiotoiminnan kannalta organisaatioiden sisäisillä ja ulkoisilla rajapinnoilla ja niiden välisessä yhteistoiminnassa on jatkuvasti kehitettävää.
Asian tärkeyttä lisää myös yhä kompleksisemmiksi muuttuvien liiketoimintaympäristöjen tuomat vaatimukset.
Muutoksen ja sen johtamisen edellytyksenä on, että kehitysalueet tunnistetaan ja niiden kehittämisen tärkeys koko organisaation innovaatiokyvykkyyden ja suorituskyvyn kannalta ymmärretään.
Yksi toimivaksi osoittautunut tapa tehdä tätä on irtautua päivittäisistä rutiineista ja keskustella nykyisen toimintatavan vahvuuksista ja kehitystarpeista systemaattisesti yhteisen pöydän ääressä.
Sisäinen 360-asteen tarkastelu tuottaa parhaan tuloksen
Kehitimme aikanaan, edellä mainitun teknologiaohjelman ohjausryhmän kommenttien innoittamina, ohjattuun työpajaprosessiin perustuvan itsearviointimenetelmän (Tuotekehityksen laadun ja kypsyyden arviointi, QMM), joka auttaa yrityksiä muodostamaan yhteistä kuvaa innovaatio- ja kehitystoiminnan nykyisestä tilanteesta.
Menetelmän ensimmäisessä vaiheessa arvioidaan organisaation toimintamalleja ja prosesseja: tukevatko strategiset kehitystavoitteet liiketoimintaa ja onko niiden saavuttamiselle edellytyksiä?
Toisessa vaiheessa tarkastellaan yksittäisiä kehitysprojekteja ja varmistetaan niiden linkitys asetettuihin strategisiin tavoitteisiin.
Arviointimallin kautta voidaan kurkistaa organisaation toimintaan ja herättää keskustelua siitä, tehdäänkö oikeita asioita, tehdäänkö niitä optimaalisella tavalla ja onko tärkeitä kehitysalueita tunnistettu.
Kokemus on osoittanut, että mitä paremmin kyseiseen arviointiprosessiin osallistuu henkilöitä organisaation eri toiminnoista ja eri organisaatiotasoilta, sitä hedelmällisempiä tulokset ovat.
Tämä vahvistaa käsitystä siitä, että rajapinnat ovat tärkeitä ja niiden ylittävä keskustelu sekä asioiden katsominen eri puolilta on tärkeää.
Luottamuksellinen toimintatapoihin, ei henkilöiden toimintaan, kohdistuva arviointi auttaa nostamaan pöydälle toimintamalleja, joita muutoin ei välttämättä tuoda näkyväksi yli rajapintojen.
Laaja tarkastelu osoittaa nopeasti kehityskohteet
Arviointimme dokumentoi jokaisen arviointikysymyksen kohdalla kuvauksen nykyisestä käytännön toimintatavasta ja sen vahvuuksista sekä asiaan liittyvistä kehitystavoitteista.
Kehitystarpeet voivat tyypillisesti kohdistua muun muassa prosessien parempaan kuvaukseen ja uusien toimintatapojen käyttöönottoon.
Eri organisaatiotasoilta ja eri toiminnoista katsottuna asiat näyttävät usein erilaisilta ja saatetaan luulla, että asiat ovat yhtä selkeitä kaikille.
Usein havaitaan merkittäviä aukkoja rajapintojen välisessä yhteydenpidossa. Esimerkiksi asiakasrajapinnasta saatu palaute ei välttämättä kulkeudu kehityshenkilöille.
Rajapintojen toimimattomuutta kuvaa myös tapaus, jossa koneiden ja laitteiden asennuksesta vastaavat palveluorganisaatiot eivät olleet mukana niiden kehittämisessä. Tämän seurauksena tärkeitä näkemyksiä jäi huomioimatta ja asennuksen aikaiset kustannukset moninkertaistuivat.
Rajapintojen toimimattomuudelle voi olla vaihtelevia syitä. Erilaiset toimintaa tukevat järjestelmät eivät välttämättä palvele tehokkaasti innovaatiotoimintaa. Toisiaan tukevia toimintoja on hajautettu eri liiketoimintojen alle.
Keskustelu nostaa usein myös esiin hyviä kokeiltuja toimintamalleja, joita ei ole kuitenkaan jaettu koko organisaatiolle. Saatetaan myös huomata, että tehty strategia ei tue ja ohjaa optimaalisesti jonkin yksittäisen tuotealueen kehitystoimintaa.
Joskus hyvin pienillä korjausliikkeillä voi olla merkittäviä vaikutuksia, esimerkiksi eri liiketoimintojen vastuuhenkilöiden sopiessa kuukausittain toistuvasta yhteisestä keskustelusta kehittääkseen yhden luukun asiakaspalveluperiaatetta.
Yhteinen keskustelu hoksauttaa koko organisaation
Arviointiprosessi osoittaa erityisesti hyödyllisyytensä silloin, kun jonkin asian kohdalla todetaan, että tämä näinkin tärkeä asia ei vain ole koskaan tullut mieleen.
Organisaation ulkoisen työpajan ja arviointiprosessin vetäjän ihmettely saattaa myös avata mielenkiintoista uutta keskustelua.
Lukuisten toteutettujen arviointien kokemuksella voin todeta prosessin olevan tuloksellinen tapa lisätä rajapintojen välistä keskustelua ja läpinäkyvyyttä sekä synnyttää yhteistä sitoutumista tärkeäksi tunnistettuihin kehitystavoitteisiin.
Arviointi tulostaa aina dokumentoidun katsauksen organisaation nykytilanteesta ja toiminnan nykyisestä ja halutusta kypsyydestä, jota voidaan hyödyntää tehtäessä päätöksiä keskeisistä kehityshankkeista.
Rajapintojen välisen keskustelun ja yhteisymmärryksen kehittymisen kannalta itse arviointiprosessi ja yhteinen matka saattavat kuitenkin olla jopa tärkeämpi kuin itse loppudokumentaatio.