Innovaatiotoiminnan mahdollistajat

Mitä johdamme, kun haluamme uusia tuotteita, palveluita ja liiketoimintamalleja?

 

Mistä tänään siis puhumme, kun puhumme innovaatiotoiminnan mahdollistamisesta?

Tarkastelen asiaa prosessin, ihmisen ja ekosysteemin näkökulmasta.

 

1. ”Kolme keskeistä prosessia”

Tarvitaan toimintaa. Innovaatioprosessi mahdollistaa toiminnan uusien tuotteiden, palveluiden ja liiketoimintamallien kehittämiseksi. Innovaatioprosessi jaetaan tyypillisesti kolmeen vaiheeseen: alkuvaiheeseen, kehitysvaiheeseen ja kaupallistamisvaiheeseen.

Keskityn seuraavassa lyhyesti alkuvaiheeseen, joka on yleisesti ymmärretty kaikkein keskeisimmäksi ja tärkeimmäksi vaiheeksi, josta kaikki alkaa. Itse olen omassa tutkimuksessani ja asiantuntijatyössäni paneutunut juuri tähän innovaatioprosessin vaiheeseen viimeiset kymmenen vuotta.”

Innovoinnin alkuvaiheeseen on otettava huomioon kolme keskeistä näkökulmaa: liiketoimintaympäristö, strategia ja resurssit.

Liiketoimintaympäristön näkökulmasta keskeistä on ymmärtää, mitä maailmassa tapahtuu nyt ja tulevaisuudessa.

Tämän ymmärryksen hankkimiseen on olemassa systemaattisia menetelmiä ja tietolähteitä, kuten erilaiset business intelligence -lähestymistavat, ennakointi, skenaariotyöskentely ja markkinaymmärrys.

Strateginen ymmärrys linkittyy keskeisesti alussa mainittuihin toivottuihin innovaatiotoiminnan vaikutuksiin.

Olen tavannut aivan liian monta turhautunutta tuotekehitysjohtajaa, jotka eivät saa riittävää strategista tukea liiketoimintajohdolta toiminnalleen.

Muutamat organisaatiot, kuten Tikkurila ja Ahlstrom, ovat viime vuosina nimittäneet innovaatiojohtajan, mikä on ollut erittäin hyvä malli tuotekehityksen ja liiketoimintajohtamisen linkittämiseksi.

Kolmas näkökulma on resurssit, joiden suhteen on oltava realistinen. On mietittävä tarkasti, miten rajalliset resurssit hyödynnetään ja optimoidaan esimerkiksi tuotantolaitteiston, teknologian ja ihmisten osaamisen osalta.

 

2. Prosessi tarvitsee ihmisen

Prosessin voi piirtää paperille ja viilata insinöörimäisesti kuntoon palikka kerrallaan, mutta se ei vielä takaa toivottua lopputulosta.

Ranskalaisen INSEADin professori Christoph Loch selvitti 2000-luvun alussa, että autoteollisuuden tuotekehityksen tuloksista vain kolmannes syntyi virallisen tuotekehitysprosessin mukaisesti.

Yksi kolmannes oli peräisin johdon lemmikkiprojekteista ja kolmannes epävirallisista pöydän alta -projekteista. Merkityksellistä on, että nämä kolme eri tapaa olivat yhtä menestyksekkäitä.

Ilmiö kertoo siitä, että innovoinnissa tarvitaan sekä virallista että epävirallista toimintaa. Puhun mahdollistajista, joita tarvitaan niin yksilöiden, tiimien kuin organisaation tasolla.

Nämä mahdollistajat voidaan jakaa sosiaalisiin, fyysisiin ja virtuaalisiin ympäristöihin.

Tärkein näistä on sosiaalinen ympäristö – kysymys on ihmisten luovuudesta ja toimeenpanokyvystä. Selkeä havaintoni on, että yleensä kysymys ei ole luovuuden puutteesta – ihmiset ovat lähtökohtaisesti idearikkaita ja haluavat kehittää uutta. Pullonkaula on monesti juuri toimeenpanokyvyn puute organisaation eri tasoilla.

Erittäin hyviä kokemuksia minulla on siitä, että yritysten HR ja muutosjohtaminen linkitetään kiinteästi osaksi innovaatiotoiminnan mahdollistamista.

 

3. Ota huomioon koko ekosysteemi

Olen edellä käsitellyt innovaatiotoiminnan mahdollistamista lähinnä yhden organisaation näkökulmasta. Nykyisin kaikessa toiminnassa, myös innovaatiotoiminnassa, korostuu verkostojen rooli.

Aiemmin on puhuttu verkostoista, klustereista ja alliansseista. Niitä varmaan edelleen tarvitaan.

Nyt halutaan nostaa esiin myös käsite ekosysteemi. Kaikki edellä mainitut käsitteet tarkoittavat jonkin asteista yhteistyötä jonkin organisaation ulkopuolisen tahon kanssa.

Tulevaisuuden kilpailukyky luodaan yhä useammin innovaatioekosysteemeissä. Ekosysteemissä yhteistyösuhteet ja keskinäinen riippuvuus ovat entistä tiiviimpiä. Siinä tarjoutuu myös uusia mahdollisuuksia, joihin yritys ei pystyisi yksinään tarttumaan.

 

Organisaatio voi luoda kilpailuetua kolmella eri tasolla.

Ensinnäkin sitä voi syntyä yrityksen sisällä suljetussa systeemissä.

Toiseksi kilpailuetua luodaan avoimessa ympäristössä, jossa jaetaan olemassa olevaa tietoa. Tämä tapahtuu esimerkiksi opetuksessa ja konsultoinnissa.

Kolmas taso on avoin uuden tiedon luominen ekosysteemissä, jossa erilaiset hyvinkin erilaiset potentiaalit kohtaavat vapaasti.

Tutustuin 90-luvulla Piilaaksossa Stanfordin yliopistossa nigerialaislähtöiseen innovaatiotutkijaan, tohtori Ade Mabogunjeen. Nuo edellä esittämäni ekosysteemin kolme tasoa Ade on esittänyt väitöskirjassaan vuonna 1996.

Meistä on vuosien varrella tullut hyvät ystävät. Ade sanoi jo kauan sitten: ”Pekka, me puhumme aina samoista asioista, mutta käytämme eri aikakausina vain eri sanoja.”

 

Kirjoittaja

Pekka Berg

johtaja, innovaatiot

Lue kirjoittajan muita tekstejä