Nosta innovaatiotoiminta pinnalle, jotta yrityksesi ei vajoaisi pohjalle

Työskentelin globaaleilla markkinoilla toimivan suomalaisen suuryhtiön Rautaruukki Oyj:n eli Ruukin (nykyisin osa SSAB-konsernia) T&K&I -toiminnan johtotehtävissä neljännesvuosisadan ajan. Tänä aikana olin mukana kehittämässä ja implementoimassa innovaatiotoiminnan johtamisprosessia, jonka uskon olevan maailman tehokkaimpia.

 

Toimintaan integroitu T&K&I-johtamisjärjestelmä

Malli oli silloisen laatupäällikkö Heikki Rantasen ideoima. Perusajatuksena on kaikkien keskeisten toimintojen osallistaminen T&K&I -hankkeiden käynnistämistä ja toteutusta koskevaan päätöksentekoon nk. poikkifunktionaalisissa ohjausryhmissä. Tällöin resurssit pystytään keskittämään tehokkaasti, ja hyvin haasteellisetkin hankkeet saadaan vietyä läpi. Myös tuotteiden lanseeraaminen tehostuu, kun markkinointi ja myynti ovat tiiviisti mukana kehitysprosessissa.

Heikki esitteli mallin minulle tultuani Ohutlevyryhmän kehitysjohtajaksi vuonna 1990, ja sitä alettiin soveltaa välittömästi. Vuonna 1997 muodostettiin Rautaruukki Steel divisioona ja johtamisjärjestelmää laajennettiin vaiheittain käsittämään sen koko prosessi- ja tuotekehitystoiminta.

Myöhemmin se otettiin käyttöön myös sisardivisioonissa. Samoja perusperiaatteita sovelletaan fuusion jälkeen SSAB:n Euroopan tulosyksiköiden T&K&I -toiminnan ohjauksessa.

 

Useita maailmanluokan innovaatioita

Ruukki kehitti reilun vuosikymmenen aikana kolme maailmanluokan innovaatiota:

  • ultralujat kuumasinkityt teräsohutlevyt autoteollisuuden turvaosiin
  • Pural-maalipinnoite teräskattoihin
  • suorasammutusteknologia lujien kuumavalssattujen nauhatuotteiden valmistukseen.

Jälkikäteen voi todeta kahden näistä innovaatioista kohdanneen kehitystyön aikana niin suuria vastoinkäymisiä, että hankkeet olisi ilman kyseisten ohjausryhmien laajaa sitoutumista erittäin suurella todennäköisyydellä keskeytetty. Kolmannen innovaation kaupallistaminen taas ei olisi ollut läheskään yhtä tehokasta, eikä saavutettu laaja läpimurto olisi ollut mahdollinen.

Innovaatioiden pohjalle on rakentunut jatkuvasti uusia tuoteperheitä, ja Ruukki saavuttikin näissä Euroopan johtavan valmistajan maineen. SSAB puolestaan oli pitkään keskittynyt lujiin teräksiin ja oli ennen fuusiota globaali markkinajohtaja erikoislujissa kuumavalssatuissa levytuotteissa. Yhtiöiden tuotevalikoimat täydentävätkin hyvin toisiaan ja vahvistavat uuden SSAB:n asemaa maailmanlaajuisessa kilpailussa.

 

Yksin yrittämisen aika on ohi

Olen usein pohdiskellut kehittämisasioita Ruukin aikaisen kollegani Ilkka Sorsan kanssa, joka työskentelee nykyisin jatkuvan parantamisen ja Lean-tuotannon projekteissa. Hän johti aikoinaan useita vuosia Ruukin saksalaista tytäryhtiötä, jonka tärkein asiakasryhmä oli autoteollisuus.

Ilkka perehtyi tuolloin jatkuvan parantamisen menetelmiin. Hän uskoo niiden laajan soveltamisen olevan maan teollisuuden kilpailukyvyn tärkein kulmakivi. Niiden avulla tuotannon tehokkuus on pystytty nostamaan maailman huipulle.

JP-Leanissä käännetään perinteinen hierarkkinen johtamismalli päälaelleen. Kehityshankkeista päätetään ja ne toteutetaan laajalla rintamalla tehtaan lattiatasolta lähtien. Tämä vahvistaa kaikkien osapuolten sitoutumista ja hyödyntää koko henkilöstön asiantuntemusta.

Poikkifunktionaalisissa ohjausryhmissä on samoja piirteitä. Päätökset tehdään laajalla rintamalla ja tieto säteilee eri toimintoihin, jolloin tietoisuus hankkeista leviää ja henkilökunta pääsee osallistumaan toteutukseen.

 

Koko kehittämisen prosessi kuntoon

Johtamisjärjestelmä on vain yksi osa kehittämis- ja innovaatiotoiminnan prosessia. Kaikkien sen muidenkin osa-alueiden on oltava kunnossa:

  • Synnytetään jatkuvasti ideoita, joita arvioidaan systemaattisesti ja valitaan parhaimmat toteutukseen.
  • Käytetään systemaattista prosessia, jolla tuotekehitysvaihe viedään läpi tehokkaasti.
  • Siirrytään mahdollisimman nopeasti koetoimituksiin ja muutetaan tulokset rahaksi.
  • Tehdään systemaattista ennakointi- ja roadmap-toimintaa.

Kaikilla alueilla vaaditaan lisäksi jatkuvaa kehitystyötä ja uudistumista.

Kirjoittaja

Arto Ranta-Eskola

Lue kirjoittajan muita tekstejä