Joulukuun alku on ollut juhlien aikaa. Suomi täytti 100 vuotta, ja Tukholmassa tieteen sankarit noutivat Nobel-palkintonsa. Nobelin taloustieteen palkinnon sai tänä vuonna yhdysvaltalainen professori Richard Thaler. Hän on käyttäytymistaloustieteilijä, joka on osoittanut ihmisten päätöksenteon perustuvan pikemmin tunteisiin ja ajatteluvinoutumiin kuin järkevään päättelyyn. Kirjassaan Väärinkäyttäytyminen hän kertoo, kuinka ajatteluvinoumat koskevat yksilöiden lisäksi myös yritysten päätöksentekoa.
Richard Thaler kysyi yhdysvaltalaisen yrityksen vastuuhenkilöiltä heidän investointihalukkuudestaan uusiin kehittämisprojekteihin. Osaston päällikköjä oli 23 ja heillä oli yksi johtaja. Kukin päällikkö oli taloudellisessa vastuussa omasta osastostaan. Kullekin päällikölle tarjottiin erillistä projektia, jolla oli 50 %:n mahdollisuus tuottaa 2 miljoonan dollarin voitto ja 50 %:n mahdollisuus, että se tuottaa 1 miljoonan dollarin tappion. Toisin sanoen kunkin projektin ennakoitu tuotto oli 500 000 dollaria. Johtaja oli valmis hyväksymään kaikki 23 projektia, olihan niiden ennakoitu tuotto yhteensä 11,5 miljoonaa dollaria. Sen sijaan päälliköistä vain 3 oli valmis ryhtymään omaan projektiin.
Mistä oikein oli kyse? Tässä tapauksessa järkevän päätöksenteon esteeksi muodostui tappion välttely. Thalerin mukaan päälliköt välttelivät tappiota heihin henkilökohtaisesti liitettävissä tuloksissa. Tämä johtui siitä, että suuretkin voitot tuottavat päällikölle varsin vaatimattomat bonukset, kun taas tappio johtaa helposti potkuihin. Niinpä ylläolevassa esimerkissä suurimmasta osasta päälliköitä oli tullut tappion välttelijöitä ja he suosivat varmoja riskittömiä projekteja. Johtajan sen sijaan on helppo ryhtyä projekteihin, joiden taloudellinen vastuu on osaoptimoitu päälliköille.
Kapea kehystäminen jumittaa uudistumista
Innovaatiot edellyttävät luovuutta ja toimeenpanokykyä. Erityisesti toimeenpanokyky edellyttää yritykseltä alttiutta investoida uudistumiseen. Tappion välttelystä muodostuu helposti este yrityksen uudistumiselle ja innovaatioille. Richard Thalerin toinen esimerkki valaisee hieman erilaista tilannetta yrityksessä.
Suuri kansainvälinen lääkeyhtiö metsästi uutta sydänsairauksiin sopivaa lääkettä. Tuotekehitykseen satsattiin miljardeja dollareita vuosittain. Richard Thaler auttoi firman myynti- ja markkinointiosastoa. Osastolla tiedettiin, että sydänleikkauksen jälkeen potilaat voinnin parantuessa unohtivat ottaa sydänlääkkeitään. Yhdessä Thalerin kanssa suunniteltiin yksinkertainen ratkaisu ongelmaan. Lääkeyhtiö lähettäisi muistutustekstiviestin potilaille tietyn ajan kuluttua leikkauksesta.
Projekti edellytti tutkimusta ja kokeilua, joten myynti- ja markkinointiosasto anoi tätä varten rahaa johdolta. Rahaa ei kuitenkaan tullut, vaikka laskelmat selkeästi osoittivat, että projektista olisi hyötyä sekä yritykselle että potilaille. Lisäksi rahoitus oli naurettavan pieni suhteessa koko yrityksen tuotekehitysbudjettiin. Thalerin mukaan johdolta ei tullut rahaa, koska yrityksen päästrategia oli kehittää uutta lääkettä eikä tehostaa jo markkinoilla olevien lääkkeiden myyntiä.
Sekä tappion välttely että rahoituksen myöntäminen uusiin epätavallisiin kohteisiin ovat esimerkkejä kapeasta kehystämisestä. Kapea kehystäminen on ajatteluvinouma, jossa rahan arvo saa eri merkityksen sen mukaan, mihin budjetin osa-alueeseen se kuuluu. Jos organisaatio on liiaksi siiloutunut, kunkin osaston budjettia tarkastellaan vain yhden osaston kapeasta kehyksestä käsin. Innovaatiot jäävät tekemättä ja lopulta yritys jämähtää paikalleen ja sen kannattavuus alkaa laskea.
Innovaatiot yrityksen ytimeen
Nobelisti Thaler ehdottaakin, että yrityksiin on luotava ympäristö, jossa epävarmuutta sisältävät päätökset tehdään yhdessä sen hetkisen informaation perusteella. Lisäksi epäonnistumisesta ei tule rangaista, vaan uusien avausten tekijöitä pitäisi rohkaista ja kannustaa.
Innovaatioprosessit jäävät helposti irralleen yrityksen muusta toiminnasta, jolloin kapea kehystäminen saattaa estää uudistumisen. Tämän vuoksi on tärkeää, että innovaatiot ovat keskeisessä osassa yrityksen strategiassa. Innovaatioita ei kannata eristää omaksi siilokseen, vaan yrityksen johdon täytyy huolehtia siitä, että tämä keskeinen prosessi on yrityksen strategisessa ytimessä.
Tämä on mahdollista siten, että innovaatioprosessiin osallistuvat monialaiset tiimit, joihin osallistuu henkilöitä tuotekehityksestä, markkinoinnista, myynnistä ja strategiasta. Lisäksi budjetointi tulisi tehdä koko yrityksen tasolla siten, että ylin johto ja innovaatioprosessista vastaavat henkilöt tekevät päätöksen yhdessä. Näin yritys näkee kauas ja kykenee uudistumiseen. Väärinkäyttäytyminen – tappion välttäminen, juuttuminen tavanomaisiin toimintatapoihin ja kapea kehystäminen – häviää ja yrityksen kilpailukyky kasvaa innovaatioiden avulla.