Miten innovaatioekosysteemit ovat kehittyneet viimeisten 25 vuoden aikana?
Millainen innovaatioekosysteemi on paras missäkin kontekstissa?
Miten voin innovoida innovaatioekosysteemiä?
Miten hyödynnän tekoälyä seuraavan sukupolven innovaatioekosysteemien kehittämisessä vuoden 2030 jälkeiseen aikaan?
Miksi tämä blogi?
Kyvystä innovoida ja kehittää uutta tarjoamaa tulee jatkossa yritysten ja organisaatioiden menestymisen keskeisin asia. Tarkastelen seuraavassa tätä osaamista neljästä eri näkökulmasta:
- Tarvitsemme osaamista ymmärtää, mitä on innovaatiotoiminta.
- Tarvitsemme luovuutta ja toimeenpanokykyä toteuttaa innovaatiotoiminnan eri osa-alueita.
- Meidän on myös ymmärrettävä oman yrityksemme ja organisaatiomme toiminnan lisäksi koko innovaatioekosysteemin dynamiikka sekä asemamme ekosysteemissä.
- Lisäksi meidän on luotava uusia AI-pohjaisia, seuraavan sukupolven innovaatioekosysteemejä vuoden 2030 jälkeiseen aikaan.
1. Mitä on innovaatiotoiminta?
Innovaatioprosessi mahdollistaa toiminnan uusien tuotteiden, palveluiden ja liiketoimintamallien kehittämiseksi. Innovaatioprosessi jaetaan tyypillisesti kolmeen vaiheeseen: alkuvaiheeseen, kehitysvaiheeseen ja kaupallistamisvaiheeseen.
Liiketoimintaympäristön näkökulmasta keskeistä on ymmärtää, mitä maailmassa tapahtuu nyt ja tulevaisuudessa. Ymmärryksen hankkimiseen on olemassa systemaattisia menetelmiä ja tietolähteitä, kuten erilaiset business intelligence -lähestymistavat, ennakointi, skenaariotyöskentely ja markkinaymmärrys. Strateginen ymmärrys on sitä kehittyneempää mitä enemmän se pystyy ottamaan ennakoivasti huomioon liiketoimintaympäristön muutokset. Kuinka monelle taannoinen Neuvostoliiton romahdus tuli yllätyksenä? Olemmeko ymmärtäneet, kuinka perinpohjaisella tavalla ilmastonmuutos on muuttamassa maailmaa ja kuluttajien asenteita? Olen tavannut aivan liian monta turhautunutta tuotekehitysjohtajaa, jotka eivät saa riittävää strategista tukea liiketoimintajohdolta toiminnalleen. Muutamat organisaatiot, kuten Tikkurila ja Ahlstrom, ovat viime vuosina nimittäneet innovaatiojohtajan, mikä on ollut erinomainen malli tuotekehityksen ja liiketoimintajohtamisen linkittämiseksi.
2. Innovaatiotoiminta tarvitsee ihmisen
Prosessin voi piirtää paperille ja viilata insinöörimäisesti kuntoon palikka kerrallaan, mutta se ei vielä takaa toivottua lopputulosta. Ranskalaisen INSEADin professori Christoph Loch selvitti 2000-luvun alussa, että autoteollisuuden tuotekehityksen tuloksista vain yksi kolmannes syntyi virallisen tuotekehitysprosessin mukaisesti. Toinen kolmannes oli peräisin johdon lemmikkiprojekteista ja kolmas kolmannes epävirallisista projekteista. Merkityksellistä on, että nämä kolme eri tapaa olivat yhtä menestyksekkäitä. Ilmiö kertoo siitä, että innovoinnissa tarvitaan sekä virallista että epävirallista toimintaa (Loch 2000, ”Tailoring product development to strategy: case of a European technology manufacturer”)
Puhun mahdollistajista, joita tarvitaan niin yksilöiden, tiimien kuin organisaation tasolla. Tärkein mahdollistaja on sosiaalinen ympäristö eli ihmisten luovuus ja toimeenpanokyky. Selkeä havaintoni on, että yleensä luovuudesta ei ole puutetta, vaan ihmiset ovat lähtökohtaisesti idearikkaita, osaavia ja motivoituneita sekä haluavat aidosti kehittää uutta. Pullonkaula on usein juuri toimeenpanokyvyn puute organisaation eri tasoilla.
Minulla on erittäin hyviä kokemuksia siitä, että innovaatiotoiminnan mahdollistaminen paranee, kun sen osaksi linkitetään kiinteästi yrityksen HR ja muutosjohtaminen.
3. Hyödynnä koko innovaatioekosysteemi
Olen edellä käsitellyt innovaatiotoiminnan mahdollistamista lähinnä yhden organisaation näkökulmasta. Nykyisin kaikessa toiminnassa, myös innovaatiotoiminnassa, korostuu verkostojen rooli. Aiemmin puhuttiin verkostoista, klustereista ja alliansseista. Nyt halutaan lisäksi nostaa esiin myös käsite ekosysteemi. Kaikki käsitteet tarkoittavat jonkinasteista yhteistyötä jonkin organisaation ulkopuolisen tahon kanssa. Tulevaisuuden kilpailukyky luodaan yhä useammin innovaatioekosysteemeissä. Ekosysteemissä yhteistyösuhteet ja keskinäinen riippuvuus ovat entistä tiiviimpiä. Siinä tarjoutuu myös uusia mahdollisuuksia, joihin yritys ei pystyisi yksin tarttumaan.
Organisaatio voi luoda kilpailuetua kolmella eri ekosysteemin tasolla. Ensinnäkin sitä voi syntyä yrityksen sisällä suljetussa systeemissä. Toiseksi kilpailuetua luodaan avoimessa ympäristössä, jossa jaetaan olemassa olevaa tietoa. Tämä tapahtuu esimerkiksi opetuksessa ja konsultoinnissa. Kolmas taso on avoin uuden tiedon luominen ekosysteemissä, jossa erilaiset hyvinkin erilaiset potentiaalit kohtaavat vapaasti. Tällä kolmannella tasolla luodaan todellinen kilpailuetu. Se on voittaja, joka pystyy rakentamaan nopeita ja ketteriä alustoja sekä toimintamalleja eri osapuolten saamiseksi mukaan kehityshankkeisiin. Hankkeisiin, joissa kohtaavat suuret yritykset, pienet yritykset, tutkijat ja erilaiset julkiset toimijat (Mabogunje 1997, ”Measuring conceptual design process performance in mechanical engineering: A question based approach.”)
Tutustuin 1990-luvulla Piilaaksossa Stanfordin yliopistossa nigerialaislähtöiseen innovaatiotutkijaan, tohtori Ade Mabogunjeen. Edellä esittämäni ekosysteemin kolme tasoa Ade Mabogunje on esittänyt väitöskirjassaan vuonna 1997. Meistä on vuosien varrella tullut hyvät ystävät Aden kanssa. Ade sanoi hiljattain: ”Pekka, me puhumme aina samoista asioista, mutta käytämme eri aikakausina vain eri sanoja.”
4. Tekoälypohjaiset seuraavan sukupolven innovaatioekosysteemit vuoden 2030 jälkeen
Vuonna 2022, 30. marraskuuta, OpenAI julkisti ChatGPT:n. Siitä lähtien AI on ollut yksi käytetyimmistä kirjainyhdistelmistä liiketoiminnassa ja ihmisten henkilökohtaisessa elämässä.
Cyril Bouquet, Sveitsin IMD:n professori, julkaisi artikkelin viimeisimmässä HBR:ssä, 1-2/2026: ”Sovita tekoälystrategiasi organisaatiosi todellisuuteen”. Hän aloittaa artikkelin vuodesta 2018 ja antaa esimerkkejä tekoälyn käytöstä General Motorsissa ja Applessa. GM:llä tekoäly kehitti täysin uudenlaisen istuinkiinnityksen, joka oli 40 % kevyempi ja 20 % vahvempi kuin aiemmat. Tätä ei koskaan otettu tuotantoon. Miksi, ei? GM:n liiketoimintamalli ja alihankintaketju eivät pystyneet toteuttamaan tätä rakennetta. Samaan aikaan Applella tekoäly kehitti niin sanotun ”tekoäly”-järjestelmän. korvatakseen perinteisen kameran objektiivin. Tarvittava tuotantoteknologia vaati koneoppimisen, materiaalitieteen ja puolijohdeteknologian integrointia. Kymmenien patenttien jälkeen teknologia esiteltiin ensimmäisen kerran iPad Prossa ja 9. syyskuuta 2025 iPhone 17:ssä. Miksi Apple onnistui? Applella ei ollut vain ideaa, vaan myös innovaatioekosysteemi sen toteuttamiseksi.
Tänään, vuonna 2026, haasteena ei ole se, mitä tekoäly pystyy tai ei voi tehdä? Haasteena on epäsuhta siinä, mitä johtajat haluavat saavuttaa ja mitä heidän yrityksensä liiketoimintamallit, arvoketjut, operatiiviset mallit, teknologiset mahdollisuudet ja innovaatioekosysteemit realistisesti ovat.
5. Tekoälypohjainen innovaatioekosysteemi-innovaatio 2026?
Opettajani ja guruni, Stanfordin professori Larry Leifer sanoi minulle: ”Pekka, vastauksia on paljon, mutta keskity oikeiden kysymysten esittämiseen!”.
Oikea kysymys on: Millainen on tehokas ekosysteemi-innovaatio nyt vuonna 2026?
Innovaatioekosysteemin ytimessä on liiketoimintamalli, jossa on kolme pääosaa: arvolupaus, arvon tuotto ja arvonluonti.
- Arvolupaus on lupaus asiakkaalle ja lopulliselle käyttäjälle. Tämä on se arvo, jonka tuomme sinulle.
- Arvon tuotto kattaa kaikki toiminnot, joita käytämme varmistaaksemme, että teemme kannattavaa liiketoimintaa itse: Keitä asiakkaat ovat? Mitkä ovat jakelukanavat? Millainen on asiakassuhteemme? Millaisia vaikutuksia ja kokemuksia luomme itsellemme? Mikä on oman yrityksemme kannattavuus? Mikä on eri osiemme kannattavuus? Miten hinnoittelemme tarjoamamme asiat?
- Arvonluonti kattaa kaikki toiminnot, joita käytämme tuottaaksemme lupaamamme arvon: Mitkä ovat ydinresurssimme? Mikä on ydintoimintomme ja prosessimme? Mikä on kustannusrakenteemme? Mikä on kykymme uudistaa liiketoimintamalliamme? Mikä on kykymme hyödyntää tekoälyä?
Innovaatioekosysteemin kehittämisen 6 askelta (katso alla oleva kuva)
- Tarkastele innovaatioekosysteemiä kokonaisuutena:
- Kehitänkö koko ekosysteemin dynamiikkaa?
- Tarkastele ekosysteemin osia:
- Pitäisikö minun keskittyä jonkin tietyn yksityiskohdan kehittämiseen?
- Ota huomioon ekosysteemi arvoketjussasi, vaihe 1:
- Mikä on asiakkaani ekosysteemi? Mikä on roolini tässä?
- Ota huomioon ekosysteemi arvoketjussasi, vaihe 2:
- Mikä on arvoketjuni loppukäyttäjän ekosysteemi? Mikä on roolini tässä?
- Ota huomioon ekosysteemi arvoketjussasi, vaihe 3:
- Mikä on alihankkijani ekosysteemi? Mikä on roolini tässä?
- Pohdi ekosysteemisi liiketoimintamalleja:
- Mitkä ovat koko ekosysteemin halutut vaikutukset? Mikä on roolini tässä?
Kuva: Aspects of the innovation ecosystem. Adapted from: Berg P. et.al. 2016.
Transparency of the Strategic Platform Ecosystems – Maturity Level Assessment Approach.
Portland Innovation Center for Management of Engineering and Technology, PICMET 2016, Conference.
”Technology Management for Social Innovation”. September 4 – 8, 2016. USA
Innoman auttaa Sinua yrityksesi strategian, prosessien, johtamisen ja innovaatiotoiminnan kehittämisessä!